[ad_1]
기업이 디지털 전환을 겪을 때 전환은 달성하고자 하는 것에 대한 이해를 기반으로 해야 합니다. 회사가 새로운 애플리케이션을 도입함으로써 프로세스를 자동화하고 결정을 내리기 위해 더 많고 더 나은 데이터를 제공할 것이라는 생각을 기반으로 하는 변환은 진정한 변환을 위한 빈약한 기반입니다.
기업이 공급망 기능을 디지털 방식으로 전환하고자 할 때 통합 비즈니스 계획 프로세스(IBP)로 전환하는 것이 전환의 핵심인 경우가 많습니다. IBP의 뿌리는 영업 및 운영 계획(S&OP)에 있습니다. S&OP는 일반적으로 5단계를 포함하는 한 달 간의 교차 기능 프로세스입니다. 월별 프로세스의 출력은 24개월 기간 동안 수요와 공급의 균형을 맞추는 업데이트된 계획입니다. 이상적으로 IBP는 이론적으로 고객 서비스와 수익성 및 현금 흐름의 균형을 최적으로 맞추는 프로세스에 더 강력한 재무적 관점을 추가합니다.
IBP 프로세스 초과 약속 및 미달 제공
맥킨지의 연구 너무 자주 IBP가 비효율적인 프로세스라고 결론을 내립니다. “54명의 고위 경영진을 대상으로 한 설문 조사에서 4명 중 1명만이 회사의 프로세스가 기능 간 균형을 효과적으로 조정하거나 전체 비즈니스의 P&L(손익)에 도움이 되는 의사 결정을 촉진한다고 믿었습니다.” 딘 소렌슨도 동의합니다. Sorenson 씨는 수년 동안 통합 비즈니스 계획을 연구했습니다. 하나의 기사, Mr. Sorenson은 IBP가 대규모 제조업체보다 소규모 제조업체에서 더 잘 작동한다고 지적합니다. 소기업이 가정하는 단순화는 생성된 계획의 품질에 큰 영향을 미치지 않습니다. 그러나 복잡성이 증가함에 따라 Sorenson 씨는 계속해서 “자원 소비가 제품과 고객에 따라 다를 가능성이 더 큰 경우” IBP 프로세스는 “지지자들이 주장하는 전략적 프로세스가 아닙니다.”라고 말합니다. 간소화된 가정을 통해 회사는 “마진, 공급망 비용 및 재고를 관리”할 수 있지만 “기업 비용, 이익 및 운전 자본을 관리할 수는 없습니다.”
Sorenson 씨에 따르면 이러한 단순화 가정의 경우 오버헤드에 대한 가정이 특별한 범인입니다. 간접비는 제품이나 서비스를 만드는 데 직접적으로 귀속되지 않는 지속적인 비즈니스 비용을 의미합니다. 너무 자주 오버헤드 비용은 보다 목표가 있는 방식이 아닌 광범위한 평균을 사용하여 할당됩니다. 땅콩 버터에 대한 비유가 자주 사용됩니다. 땅콩버터를 식빵 전체에 고르게 펴 바릅니다. 땅콩 버터 원가 계산의 효과는 간접비가 제품이나 고객과 같은 원가 대상에 과소 또는 과대 적용될 수 있다는 것입니다.
GEON, 디지털 트랜스포메이션 시작
GEON Efficiency Solutions는 공급망 혁신에 착수하고 있습니다. 이러한 변화를 이끄는 그들의 비전은 매우 효과적인 IBP 프로세스를 만드는 것입니다. IBP는 모든 조직 수준과 여러 기능 및 비즈니스 단위에서 재무 및 운영 결과 간의 “상충 관계”를 조정하고 균형을 맞추는 프로세스여야 합니다. 원하는 운영 결과에는 가격, 품질, 서비스 및 배송 성과로 고객을 기쁘게 하는 것이 포함됩니다. 재무 성과는 원하는 수익성과 현금 흐름을 달성하면서 이러한 운영 결과를 제공하는 것을 기반으로 합니다. 요컨대, GEON이 IBP를 통해 달성하고자 하는 것은 이 여정을 수행한 대부분의 회사가 달성하지 못한 것입니다.
GEON Efficiency Solutions는 플라스틱 컴파운드 솔루션의 글로벌 리더이자 폴리염화비닐 컴파운드의 선두 브랜드입니다. 높은 수준에서 GEON이 하는 일은 플라스틱 펠릿을 구입하고 플라스틱 컴파운더를 추가하여 강도, 탄력성 및 유연성이 다른 제품을 만드는 것입니다. 이 주문 제작 프로세스로 생산되는 제품은 다양한 산업 분야의 요구에 맞게 다양한 모양, 색상 및 크기로 제공됩니다.
GEON은 오하이오주 웨스트레이크에 본사를 두고 있으며 직원 수는 약 1000명입니다. 이 회사는 북미와 중국 전역에 11개의 생산 시설을 보유하고 있습니다. 이 공장들은 차례로 약 2000개의 제품을 생산합니다. 회사는 고객과 유통업체에 직접 배송합니다.
기고, 걷고, 뛰고
Richard Herrin은 GEON의 통합 비즈니스 계획 이사입니다. Herrin 씨는 GEON에 합류하기 위해 2021년 10월에 은퇴를 선언했습니다. Mr. Herrin은 개인적인 경험을 통해 IBP 프로세스가 종종 약속을 초과하고 미흡하게 전달한다는 것을 알고 있습니다. Herrin 씨는 이전 고용주의 비효율적인 사업 계획 프로세스에서 비롯된 깊은 낙담과 좌절감 때문에 은퇴했습니다. Herrin의 아내는 COVID가 종료되고 Zoom(비디오 피드를 껐던 곳) 대신 직접 계획을 세웠을 때 Herrin이 그의 붉은 얼굴과 분노를 숨기는 것이 불가능할 것이라고 그에게 지적했습니다. 잘못된 결정을 내리고 있습니다. 그는 그것이 사실임을 인정하고 은퇴했습니다.
그러나 그는 GEON에 합류하기 위해 CFO인 John Glavin에 의해 채용되었습니다. GEON은 SK캐피탈이 소유하고 있습니다. SK캐피탈은 특수소재, 화학, 제약 분야에 주력하는 민간투자회사다. SK 캐피탈은 산업 및 운영 경험을 활용하여 투자 회사의 성장, 현금 흐름 및 위험 프로필을 개선할 수 있는 투자를 목표로 합니다. Herrin 씨는 적임자였습니다. 그는 많은 기업에서 행해지는 구식 판매 및 운영 계획(S&OP)에서 진보된 형태의 통합 계획으로 전환하는 비전을 제시했습니다. Herrin은 자신이 CFO에게 보고한다는 사실을 GEON이 재정적으로 건전한 결정을 내리는 데 관심이 있다는 좋은 신호로 여겼습니다.
Herrin 씨는 영업 및 운영 계획(S&OP)을 수행해 왔으며 현재는 통합 비즈니스 계획을 40년 넘게 수행하고 있습니다. 따라서 그는 프로세스의 잠재력과 장애물을 모두 이해했습니다.
보다 성숙한 IBP 프로세스를 달성하는 것은 힘든 작업입니다. 결코 끝나지 않는 여정입니다. GEON은 S&OP의 고급 형태와 더 유사한 더 간단한 프로세스로 시작하여 시간이 지남에 따라 약속에 부합하는 IBP 프로세스에 도달하는 기어가기, 걷기, 달리기 접근 방식을 선택했습니다.
예를 들어 GEON은 2000명 이상의 고객을 보유하고 있지만 처음에는 600명의 고객과 1200개의 배송 위치에 대한 예측을 수동으로 작성하고 있습니다. 앞으로는 더 많은 고객이 예측에 포함될 수 있도록 통계 분석이 통합될 것이며 수요 패턴이 유사하여 유사한 시장의 고객을 그룹화하는 고객 그룹 수준에서 예측이 자주 수행될 것입니다. 목표는 가치를 추가하지 않는 경우 복잡성을 피하는 것입니다.
여정을 시작하기 위해 GEON은 더 나은 공급망 계획 도구가 필요했습니다. 그들은 데이터, 의사 결정 및 운영을 연결하기 위한 종단 간 플랫폼이 필요했습니다. 조치를 목표에 체계적으로 정렬한 다음 계획이 얼마나 잘 실행되었는지 추적하는 솔루션입니다. 마지막으로 도구는 여러 강력한 시나리오 생성을 지원해야 했습니다. GEON은 John Galt Solutions의 솔루션을 선택했고 그 기능에 만족합니다.
회사의 단기 목표는 새로운 프로세스와 도구를 사용하여 소음과 소방의 양을 줄이는 것입니다. 일관된 전사적 계획 프로세스를 수립합니다. 효과적인 의사 결정을 지원하기 위해 데이터 기반 분석을 설정합니다. 시나리오 관점에서 회사는 단일 번호 계획에서 기본 사례, 최상의 사례 및 최악의 시나리오가 있는 월별 계획으로 이동하려고 합니다.
한 번호 계획은 “Excel 스프레드시트와 같습니다. 숫자의 집합일 뿐입니다. 당신이 놓치고 있는 것은 내러티브라는 단어입니다. 계획은 Phrase 문서와 같습니다. 내러티브입니다. 여기에 계획이 있습니다. 다음은 해당 계획의 시나리오입니다. 다음은 기본 사례입니다. 이것이 일어날 수 있는 최선의 경우이고 이것이 일어날 수 있는 순풍입니다. 그리고 여기에 최악의 경우가 있습니다. 그리고 여기에 우리가 어떤 시나리오에 있는지 알기 위해 그 바람을 모니터링하는 방법이 있습니다. GEON이 기본 시나리오, 최악의 시나리오 또는 최상의 시나리오에 있는지 여부를 결정하는 한 가지 방법은 매주 발생하고 예상되는 것과 발생하는 것을 비교합니다.
전략적 계획은 강력한 원가 계산에 달려 있습니다.
Herrin 씨는 불필요한 복잡성을 피하고 싶지만 더 세분화된 원가 계산이 여정의 일부가 되어야 함을 충분히 이해하고 있습니다. 예를 들어, 주문 크기를 자주 변경하고 주문을 급히 요청하고 지불하는 데 오랜 시간이 걸리는 고객은 땅콩 버터 원가 계산을 수행하는 대부분의 회사가 이해하는 것보다 수익성이 훨씬 떨어집니다. 마찬가지로 중요한 병목 현상을 매우 느리게 통과하는 좋은 마진 제품은 병목 현상을 빠르게 통과하는 낮은 마진 제품보다 수익성이 낮습니다.
땅콩 버터 비용에 대한 해결책은 활동 기준 원가계산. GEON의 Mr. Herrin은 활동 기반 원가 계산이 증분 가치를 제공하지 않는 수준까지 내려갈 수 있음을 이해합니다. 그럼에도 불구하고 그는 IBP 프로세스를 사용하여 실제로 중요한 더 큰 고객 및 제품 비용을 처리하기를 원합니다. 이는 단계별 방식으로 수행됩니다. 경영진 회의는 분석가가 나가서 보다 세분화된 비용을 발견하는 임무를 맡은 린 식스 시그마 프로젝트를 생성할 것입니다. 개선된 비용 정보는 공급망 계획 모델을 개선하는 데 사용됩니다. 이것은 시간이 지남에 따라 더 깊고 정확해지는 살아있는 모델로 이어질 것입니다.
예를 들어, 몇몇 분석가는 주문의 수익성이 해당 주문과 관련된 운송 비용과 어떻게 연결되어 있는지 알아내는 임무를 맡을 수 있습니다. 미네소타에 있는 고객에게 선적물을 배송하는 오하이오에 있는 공장은 해당 주문의 수익성이 켄터키에 있는 고객에게 배송되는 동일한 제품에 대한 주문보다 적다는 것을 잘 알 수 있습니다. 공급망 모델은 고객별 BOM(Invoice of Materials) 및 라우팅을 생성하여 보다 세분화된 비용 계산을 통합할 수 있습니다.
현금 흐름을 계획하십시오!
빠르게 성장하고 수익성 있는 회사가 마이너스 현금 흐름으로 인해 폐업할 수 있습니다. 부정적인 현금 흐름은 회사가 현금을 창출하는 것보다 더 빨리 현금을 소진할 때 발생합니다. GEON은 성장을 계획합니다. 인수는 성장을 촉진하는 데 사용될 수 있습니다.
GEON의 IBP 프로세스 목표 중 하나는 향후 24개월 동안의 현금 흐름표를 작성하는 것입니다. “현금 흐름은 운영 자금을 조달하고 성장하는 데 사용할 것입니다.”라고 Herrin은 설명했습니다. 월간 프로세스에서 내리는 모든 결정은 어떤 (계획)이 나에게 최상의 현금 흐름 예측을 제공하는지에 초점을 맞춰야 합니다.”
현금 흐름 예측을 수행하는 SCP 모델에 대한 데이터가 존재합니다. 모든 주문에는 관련된 결제 조건이 있습니다. 이 주문 세부 정보를 통해 회사는 해당 주문을 이행할 때 얼마나 빨리 지급받을지 예측할 수 있습니다. 현재 IBP 프로세스를 사용하여 현금 흐름 예측을 생성하는 회사는 거의 없습니다.
GEON이 고객과 제품 비용을 더 잘 이해할수록 고객과 더 의미 있는 대화가 발생할 수 있습니다. 수익성 측면에서 매우 수익성이 높은 고객, 적당히 수익성이 있는 고객, 심지어 수익성이 없는 고객도 있습니다. 제품도 마찬가지입니다. 시간이 지나면 IBP 프로세스는 GEON이 고객에게 어떤 금융 조건을 제공해야 하는지 더 잘 이해하는 데 도움이 될 것입니다. IBP 회의에서 나오는 조치는 영업 사원이 고객에게 주문을 이행하는 데 드는 GEON의 비용을 줄이기 위해 고객이 해야 할 일에 대해 고객과 정직한 대화를 나눌 수 있는 권한을 부여하여 GEON이 고객에게 더 나은 서비스 조건을 제공할 수 있도록 합니다.
결론
McKinsey 연구에 따르면 성숙한 IBP 프로세스는 조정을 크게 개선하고 놀라움의 수를 줄일 수 있습니다. “잘 작동하는 IBP 프로세스가 없는 회사와 비교할 때, 평균적인 성숙한 IBP 실무자는 EBIT에서 1~2percent의 추가 퍼센트 포인트를 실현합니다. 서비스 수준은 5~20% 더 높습니다. 화물 비용과 자본 집약도는 10~15% 더 낮고 고객 배송 벌금과 판매 누락은 40~50% 더 낮습니다. IBP 기술 및 프로세스 규율은 또한 기획자의 생산성을 10~20% 더 높일 수 있습니다.” 그러나 이러한 결과를 달성하려면 기업은 움푹 들어간 곳이 어디인지 알고 이를 피해야 합니다.
포스트 공급망 혁신을 시작하기 전에 IBP의 함정 이해 에 처음 등장 물류관점.
[ad_2]
Source_link
