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위기의 지속성과 유행에 압도당하는 느낌이 드십니까? 이 현재 상태에 대한 새로운 단어가 있습니다. 다발 위기. 이러한 상황에서 귀사의 공급망이 막히지 않고 강화되기를 바라십니까? 이제 이 용량에 대해 공급망에 적용되는 오래된 용어가 있습니다. 안티프래질(Antifragility)입니다. 디지털 트랜스포메이션에 실패한 70percent에 속하지 않는 방법을 찾고 계십니까? 성공을 위한 누락된 요소인 사람과 프로세스라는 수십 년 된 개념이 있습니다. 디지털 혁신을 기술과 혼동하는 만큼 이러한 누락된 요소가 없으면 이니셔티브는 실패할 것입니다. 탁월함을 향한 진정한 비결은 시스템적 사고와 조직적 학습을 결합하는 것입니다.
최근 세계경제포럼(WEF) 회의에서 다보스포럼이 언급한 ‘다중 위기(Polycrisis)’다. 그것을 다음과 같이 정의한다 “…여러 복잡하고 상호 연결된 위기가 동시에 발생하는 현재의 글로벌 상황을 설명하는 데 사용되는 용어입니다.” 거의 10년 전에 Nassim Taleb이 만든 또 다른 용어가 떠들썩한 이유 중 하나는 심각한 위협이 많기 때문일 수 있습니다. 안티프래질: “회복력은 충격에 저항하고 동일하게 유지됩니다. 안티프래질이 더 좋아집니다.” 이 개념이 새로운 것은 아니지만 아직 명확한 정의는 없지만 공급망에 대한 적용이 떠오르고 있습니다. 확신합니다. 다중 위기의 시기에 안티프래질을 달성하는 것은 구식 수동 시스템 및 프로세스로는 불가능합니다. 디지털 트랜스포메이션은 더 이상 선택 사항이 아닙니다.
다중 위기 시대의 디지털 트랜스포메이션
공급망은 터키와 시리아의 최근 지진과 같은 중단에 대해 낯선 사람이 아니지만 다중 위기는 훨씬 더 심각한 수준으로 상승하는 영향과 함께 위기의 상호 연결된 영향을 설명하기 위한 것입니다. 팬데믹과 계속되는 여진 이후 공급망이 직면한 중단의 규모를 고려할 때 안티프래질의 목표는 충격에 저항하고 동일한 결과를 제공하는 것뿐만 아니라 더 강해지는 것입니다. 다발 위기는 예방하거나 예측할 수 없을 수도 있지만 매번 나아짐으로써 대비할 수 있습니다.
탄력성에 대한 긴급한 요구로 인해 디지털 혁신의 속도가 빨라졌습니다. McKinsey 연구 결과 공급망 리더의 90percent는 계획 시스템을 혁신할 것으로 예상됩니다. 공급망을 자동화하고 강화하기 위해 단절된 레거시 시스템을 점검하는 것이 중요한 우선 순위입니다. McKinsey는 또한 이러한 프로젝트의 60percent가 예상 결과를 제공하지 못하면서 예산과 일정을 초과한다는 사실을 발견했습니다.
디지털 트랜스포메이션이 기술에만 관한 것이라고 믿는 것은 너무나 일반적으로 따르는 실패의 비결입니다. 기술이 원동력이 될 수 있지만 성공하려면 사람과 프로세스도 변화해야 합니다. 이들은 의자의 세 다리 모두에 의존하는 주요 변경 관리 이니셔티브입니다. 새로운 엔터프라이즈 소프트웨어가 완전히 구현될 수 있지만 직원의 기술을 업그레이드하지 않고 기본 프로세스를 단순히 리프트 앤 시프트하면 투자가 진정한 가치를 거두지 못할 것입니다.
디지털 트랜스포메이션의 세 다리 – 사람, 프로세스, 기술
스툴의 한쪽 다리로서의 기술은 기본입니다. 설문 조사 팔! 공급망 전문가의 업무 만족도를 높이고자 하는 가장 큰 소망은 더 나은 통합 도구라는 사실을 발견했습니다. 공급망은 시스템이며 현재의 소매 재고 과잉은 사일로에서 계단식 계획의 결과인 채찍 효과의 전형적인 예입니다. 역대 최고의 경영 사상가 중 한 명인 MIT 교수 Peter Senge는 이것을 이해했습니다. 그의 고전 책의 세 번째 장을 바칩니다., 다섯 번째 규율채찍 효과와 같은 공급망 개념을 가르치기 위해 1960년대에 MIT에서 개발된 맥주 게임에 이르기까지.
공급망 “가시성”에 대한 현재 요구는 사일로 계획의 또 다른 결과를 설명할 수 있습니다. Senge는 시스템 사고를 설명했습니다. “…전체를 보는 훈련. 정적인 스냅샷이 아닌 변화의 패턴을 보기 위해 사물이 아닌 상호 관계를 보기 위한 프레임워크입니다.” 가시성만으로도 회사는 단순히 문제를 “감탄”하게 만드는 정적 스냅샷을 제공하는 경우가 많습니다.
행동의 상호 관계에 대한 투명성은 단일 노드에 미치는 영향뿐만 아니라 시스템적 영향을 명확히 합니다. 스냅샷은 하나의 링크를 최적화할 수 있지만 체인을 최적화하지는 않습니다. 동시 계획은 시스템적 사고를 가능하게 합니다. 계획자는 체인 전체에서 전체론적 보기를 볼 수 있으므로 부서뿐만 아니라 회사를 위한 최선의 결정을 위해 함께 배우고 협력할 수 있습니다.
변형 과정은 대변의 두 번째 다리입니다. 맥킨지는 지적한다 조직은 “좋은 모습”을 계획하고 “모든 것이 항상 이런 식으로 이루어졌다”는 일반적인 반응을 물리쳐야 합니다. 소프트웨어는 기존 방식이 아니라 새로운 비전으로 구성되어야 합니다. 최고의 공급망 전문가인 Nada Sanders와 Morgan Swink는 공급망 디지털 혁신을 연구했습니다.조직적인 문제가 성공의 가장 큰 걸림돌이었습니다.
사람에 대한 투자는 변화 대변의 세 번째 다리입니다. Accenture의 최근 연구에 따르면 경영진의 38percent만이 그들의 팀은 주어진 기술을 활용하는 데 필요한 디지털 기술을 가지고 있습니다. 그들은 팀에 투자하는 회사가 주도권을 잡을 것이라고 주장합니다.
학습과 시스템 사고는 마법의 소스입니다
사람들은 성장을 강요당하면 생각보다 더 많은 일을 할 수 있습니다. 시스템 사고에 대한 Senge 주장의 핵심은 조직 학습의 중요성입니다. 그 학습 조직을 설명합니다. “…사람들이 진정으로 원하는 결과를 창출하기 위해 지속적으로 역량을 확장하는 곳…” 역량 확장에 투자하면 생산성이 극적으로 향상될 수 있지만 조직이 학습하는 데 무엇이 필요할까요?
리더 5명 중 4명은 기대 공급망에서 인공 지능 및 머신 러닝(AI/ML)을 사용하여 디지털 혁신의 주요 동인 중 하나로 만듭니다. 알고리즘은 자동화할 수 있는 의사 결정을 예측하기 위해 데이터에서 패턴을 “학습”하므로 플래너는 일상적인 업데이트의 지루함에서 벗어날 수 있습니다. 그러나이 학습에는 모델을 “훈련”하기 위해 많은 양의 데이터가 필요합니다. 중단은 종종 이러한 패턴을 방해하고 이전 패턴에서 학습하도록 설계된 알고리즘에 도전하는 드문 이벤트를 생성합니다.
인간은 고유하게 다른 맥락과 경험에서 얻은 학습을 적용하고 협업하여 지식을 전달하고 결합할 수 있습니다. ~ 안에 최근 인터뷰, Senge는 기술로 잘 알려진 회사인 HP에 대한 연구를 지적합니다. 두 부서는 도구와 기술에 대한 접근성이 유사했지만 지식 네트워크 덕분에 한 그룹이 다른 그룹보다 훨씬 더 성공적이었습니다. 그들은 잘 연결되어 있고 기꺼이 정보로 서로를 돕습니다. 이들은 함께 학습함으로써 기술 투자의 가치를 최대한 활용했으며 다른 부서의 동료보다 우수한 성과를 거두었습니다.
우리는 종종 도전이 우리를 더 강하게 만드는 “학습 경험”이라고 말합니다. 조직이 학습 능력을 확장하면 각 위기와 함께 더 강해집니다. 예를 들어 사람들에게 실시간으로 공통 정보를 제공하면 의사 결정의 결과를 확인하고 더 나은 결정을 내리기 위해 협력하는 방법을 배울 수 있습니다.
파리에 기반을 둔 Technicolor는 동시 계획을 통해 팀이 고립되지 않고 함께 계획할 수 있음을 발견했습니다. 기획자에게 하나의 정보 소스에 대한 액세스 권한을 부여함으로써 재고 버퍼링을 방지하고 충돌과 수백만 달러의 재고를 줄였으며 공급업체 및 고객과 공유하는 정보의 정확성을 높였습니다. 기술은 함께 학습을 가능하게 하고 링크뿐만 아니라 체인 전체에서 최상의 결정을 내릴 수 있는 조직의 역량을 증가시킵니다.
더 나아지고 안티프래질을 달성하는 방법 배우기
탄력성은 충격을 경험하고 동일한 결과를 제공할 수 있는 것에 관한 것이지만, 여전히 “동일한” 것으로 충분합니까? 미친 짓은 사람들이 같은 일을 하고 다른 결과를 기대하는 것입니다. 환경이 바뀌어도 같은 일을 하고 같은 결과를 기대하는 것을 무익함이라고 합니다. 다중 위기로 특징지어지는 세상은 너무 많이 변해서 같은 결과를 내지도 못합니다. 세상은 너무 서로 연결되어 있습니다. 기후 변화는 가장 큰 위기이며 상호 연결된 시스템의 궁극적인 예입니다. 이를 해결한다는 것은 복잡한 시스템에 대한 공급망을 인식하고 더 이상 사일로 계획만으로 충분할 것이라고 기대하지 않는다는 것을 의미합니다. 우리는 다중 위기를 통제할 수 없지만 시스템 사고를 마스터하고 집단 학습을 활용하여 대비할 수 있습니다.
Senge는 시스템 사고 및 학습에 대한 명확한 요청에서 다음과 같이 썼습니다.탁월함’은 사실 ‘보통’이다.?’” 디지털 트랜스포메이션이 평범한 것 이상을 달성하기를 원한다면, 위기가 우리를 위축시키는 것이 아니라 우리를 발전시키려면 기술보다 훨씬 더 많은 것을 변화시켜야 합니다. 현대 기술이 필요하지만 사람과 프로세스도 혁신해야 합니다. 지속적인 학습은 기업이 지속적인 충격을 견딜 뿐만 아니라 더 강해질 수 있게 해주는 마법의 소스입니다. 실패와 성공을 통해 함께 빠르게 학습하면 이러한 교훈을 미래에 통합할 수 있습니다. 이런 종류의 학습은 능력을 증가시키고 우리가 더 나아질 수 있게 해줍니다. 그리고 더 나아지는 것이 안티프래질의 핵심이며, 이는 다원 위기의 시기에 안티프래질을 달성하는 사람들을 경쟁자들로부터 멀리 떨어뜨릴 것입니다.
Polly Mitchell-Guthrie는 업계 아웃리치 및 사고 리더십 부문 부사장입니다. 키나시스, 사람들이 자신 있는 공급망 결정을 내릴 수 있도록 지원하는 리더입니다. 이전에는 College of North Carolina Well being Care System의 Analytical Consulting Companies 이사, SAS R&D 사업부의 Superior Analytics Buyer Liaison Group 선임 관리자, SAS World Tutorial Program 이사로 재직했습니다.
Mitchell-Guthrie는 Chapel Hill에 있는 College of North Carolina의 Kenan-Flagler Enterprise School에서 MBA를 취득했으며, 그곳에서 Morehead Scholar로 정치학 학사 학위를 받았습니다. 그녀는 분석 인증 위원회(Analytics Certification Board)의 의장 및 부의장, 분석 협회(Analytics Society)의 간사를 역임하는 등 INFORMS(운영 연구 및 관리 과학 연구소) 내에서 다양한 역할을 수행했습니다.
포스트 다중 위기, 안티프래질, 디지털 트랜스포메이션에서 놓치고 있는 것 에 처음 등장 물류관점.
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