트럭 함대는 침체된 시장에서 번창할 수 있습니다.

하늘이 무너지고 있고 모든 사람이 폭풍우를 견뎌내야 한다고 암시하기 위해 트럭 운송 매체에는 도발적인 용어가 많이 있습니다.

운송 주기를 두어 번 이상 겪어본 사람들은 암울한 상황에도 불구하고 수익성을 유지하고 개선할 수 있는 조치를 지금 할 수 있다는 것을 알고 있습니다. 그러나 이익 보전 방법 중 어느 것도 수동적이지 않습니다. 지금 조치를 취해야 합니다.

내부적으로 팀원들이 인플레이션을 이점으로 활용하고 현금 흐름을 더 잘 관리할 수 있는 방법이 있습니다. 외부적으로는 포괄적 요금 인하 요청에 대한 비용 구조 및 데이터 기반 응답의 현실을 조명하기 위해 고객 및 공급업체와 상호 작용할 때 수행할 수 있는 작업이 있습니다.

내부 전략

투명하게: 수년 동안 실적이 우수한 트럭 운송 회사의 문화를 관찰한 후 몇 가지 공통된 특성이 나타났습니다. 그러한 특성 중 하나는 재무 및 운영 투명성입니다. 불투명성을 지향하는 회사는 다음과 같은 문제를 고려해야 합니다. 모든 운전자 및 비운전 직원을 대상으로 신속하고 익명의 단일 질문 설문조사를 실시합니다. 문제는 “트럭 운송 수익 1달러 중 모든 비용을 지불하고 남은 센트는 몇 센트입니까?”입니다. 샘플 크기가 합리적이면(즉, 50+) 응답 범위는 $0.01에서 $0.65입니다.

이것에서 무엇을 알 수 있습니까? 첫째, 팀 구성원이 함께 일할 수 있는 수익 기회가 얼마나 적은지 알지 못하는 경우 백홀 화물에 대해 브로커와 더 열심히 협상하거나 도로 수리에 대한 견적을 얻기 위해 다른 공급업체에 전화할 가능성이 낮습니다. 이익에 도전하는 트럭 운송의 현실에 대해 교육하여 직원의 역량을 강화하십시오.

현금 흐름표가 우선 순위입니다. 현실을 직시하자 손익계산서(P&L)가 너무 많은 사랑을 받습니다. 이익은 중요하며 사업에 참여하는 주요 동기입니다. 그러나 현재 경제에서 P&L은 현금을 잠식하고 훨씬 더 비싼 운전 자본을 빌릴 필요성을 증가시키는 너무 많은 거래를 숨길 수 있습니다. 또한 자본 비용이 빠르게 변화하고 있어 많은 통신사에 이중고를 안겨주고 있습니다.

아직 완료하지 않았다면 지금이 현금 흐름표 준비를 시작할 때입니다. 이렇게 하면 현금 포지션에 기여하거나 빼는 운영, 투자 및 재무 활동을 격리하는 데 도움이 됩니다. 경제 지평의 불길한 징후를 고려하여 통신사는 영업 활동에 집중해야 합니다. 현금 영수증의 합계가 일부 버퍼로 모든 현재 현금 의무를 충당하지 못하는 경우 주요 비용 범주를 자세히 살펴볼 때입니다. 일부 어려운 결정이 필요할 수 있습니다.

현금 전환 주기(CCC): 대부분의 회사는 미수금 및 판매 미결제 일수를 적극적으로 모니터링하지만 여전히 많은 회사가 CCC(현금 전환 주기)를 효과적으로 측정하지 않습니다. 재고에서 제품을 판매하는 회사의 경우 이는 핵심 메트릭 및 프로세스입니다. 그러나 트럭 운송 회사는 서비스 제공자이기 때문에 이 측정 기준이 덜 강조되는 경향이 있습니다.

운송업체의 경우 현금 전환 주기는 운전자가 할당된 화물을 배송한 후 수취인 위치를 떠날 때 시작됩니다. 그때 시계가 똑딱 거리기 시작합니다. 수표가 입금되거나 ACH(Automated Clearing Home) 결제가 접수될 때까지 시계는 멈추지 않습니다. 운송업체가 제어하는 ​​CCC의 한 부분은 배송과 청구 사이의 시간입니다. 이 시간 간격은 평균 24시간 미만에서 8일 이상일 수 있습니다. 청구 주기의 핀치 포인트를 분석함으로써 전체 CCC를 개선하고 현금 흐름에 큰 영향을 미칠 수 있습니다.

미래 인플레이션 통제: 모든 비용 인플레이션이 수요와 공급의 결과인 것은 아닙니다. 모든 비용 범주는 규율 부족으로 인해 시간이 지남에 따라 빠르게 팽창하기 시작할 수 있습니다. 수입 증가는 많은 죄를 숨길 수 있습니다. 지난 2년 동안 기업은 최소한 일부 운영상의 혼란을 허용하기에는 너무 많은 ‘커버’를 제공했습니다. 그 결과 통제 가능한 인플레이션이 시작되었습니다.

통제 가능한 인플레이션의 예는 끝이 없지만 한 가지 공통된 주제는 견고한 화물 주기 동안 빈 트럭을 채우기 위한 고용 및 교육 표준의 점진적인 완화와 관련이 있습니다. 방향을 바로잡으려면 운송업체는 이전에 따랐던 고용 및 교육 표준으로 되돌아가야 합니다. 그렇지 않으면 장기 위험 자금 조달(보험료 + 자가 보험 유보)이 증가하고 이전에 얻은 이익의 일부 또는 전부를 잠식할 수 있습니다.

외부 전략

투명하게: 팀원들과의 투명성과 마찬가지로 고객과 벤더에게 솔직하면 시장에 관계없이 긍정적인 결과를 얻을 수 있습니다. 그러나 화주와 이러한 논의를 하는 것은 말처럼 쉽지 않을 수 있습니다. 상황에 따라 현재 또는 미래의 발송인과의 대화가 불가능할 수도 있습니다. 구멍이 있으면 가져가세요. 그렇지 않다면 만드십시오.

가장 좋은 방법은 주요 비용 범주에 대한 연간(YoY) 비용 변화를 지속적으로 공유하는 것입니다. 고객 기반 내에서 비용 인플레이션은 연료를 제외하고 17percent에서 거의 38% YoY(2022년 9월 YTD 대 2021년 9월 YTD) 범위였습니다. 유류할증료의 비례적 증가로 유류비 증가가 완화되었다는 점에 유의해야 합니다. 그러나 운송업체는 현재 연료비를 지불하고 60~180일 후에 해당 연료비를 지불하므로 유동성 문제가 발생합니다.

비용 인플레이션의 대부분은 연료 이외의 범주와 관련이 있습니다. 여기에는 운전자 임금 및 수당, 유지 보수, 장비 및 보험이 포함됩니다. 입찰 이벤트 전과 도중에 항상 데이터를 사용하여 협상 단계를 설정하는 것이 가장 좋습니다. 전년 대비 비용 범주 변경 사항을 선제적으로 제시하면 신뢰를 구축하고 협상 위치를 높일 수 있습니다.

가격과 용량에 외과적이어야 합니다. 어떤 레인이 수익성이 있고 어떤 레인이 수익성이 없는지 이해하면 RFP에 더 잘 대응할 수 있습니다. (이 기사는 FreightMath 차선 수익성 프레임워크를 설정하는 데 유용한 지침을 제공합니다.) 기존 네트워크의 영역 균형을 조정하여 주어진 차선의 요금을 줄이는 것이 가능할 수 있습니다. 이것은 전반적인 수익성을 향상시킬 것입니다. 마찬가지로 FreightMath를 사용하면 다른 차선에서 요금을 낮추는 것이 불가능한 이유를 전달하는 데 도움이 됩니다.

레버리지 중개: 특정 차선에서 화물을 운반하기 위해 자신의 자산을 사용할 수 없는 운송업체는 유사한 차선에서 더 많은 용량 및 기타 화물을 보유한 운송업체와 협력해야 합니다.

자산 기반 운송업체의 중개 작업은 종종 비즈니스의 자산 측면에서 초과 화물에 너무 많이 의존합니다. RFP에 응답할 때 합리적으로 개발된 운송업체 네트워크를 보유한 운송업체는 운송업체의 요구를 충족하는 동시에 다른 운송업체로 이동했을 마진을 생성하기 위해 중개를 활용할 수 있는 기회를 검토해야 합니다.